Sucesión Empresarial No Familiar. Parte 2.

Buscar y Encontrar al Sucesor NO Familiar

Comencemos por la primera y mayor dificultad para encontrar a un sucesor efectivo: empecinarse en encontrar a alguien “igualito a mí”.

Para empezar eso no es posible. Es una búsqueda fallida por propia definición: no existe alguien igual a uno. Puede ser incluso, mejor que uno, pero igual no lo va a encontrar.

Me he encontrado en varias situaciones donde el dueño quiere pasar su gestión diaria a alguien que piense como él piensa y que actúe como él actúa. O bien, a alguien que admira porque le cae bien, o porque es un genio, o porque le recuerda a alguien más. Son conversaciones largas, que no conducen a ningún lugar.

En una oportunidad un cliente llamado Marcelo, que atravesaba la imperiosa necesidad de tomar distancia de la gestión diaria de su empresa propia, me decía: búscame un “Marcelito”.

Este es el mejor resumen de la miopía del liderazgo efectivo. Creemos, por fuerza de la costumbre, porque creamos e hicimos crecer a la organización, que es la única forma de hacerlo, y que otro estilo pondría en peligro lo construido. Este es un extremo.

El extremo opuesto es contratar sin evaluar a conciencia el potencial del candidato. Seguramente que existen gestiones más exitosas y otras menos. Sin embargo, se posible encontrar a una persona que lleve adelante una gestión exitosa.

Es de gran ayuda que el dueño se proyecte a 5 o 10 años, tiempo en el que seguramente no querrá seguir con el mismo nivel de actividad, y posiblemente tampoco tenga las fuerzas del inicio para seguir remando el día a día. Esta aproximación al futuro -que llegará en un abrir y cerrar de ojos-, genera un nuevo contexto para evaluar nuevas alternativas.

Es decir, como dueño llegué hasta acá en determinadas condiciones físicas, mentales y emocionales. Pero se supone que el futuro no será igual. Caso contrario, – si fuéramos a tener a los 60 las mismas condiciones de los 25 años y fuéramos inmortales, seguramente sería preferible no delegar la enorme responsabilidad de la empresa propia a otra persona.

Necesitamos establecer parámetros de base, parámetros de crecimiento y los habitualmente llamados no negociables.

El sucesor será una persona diferente, con algunos aspectos más desarrollados y otros menos. Dependerá del dueño, sopesar las habilidades, los conocimientos, las experiencias para llevar adelante una gestión única -aunque comparable con los históricos alcanzados-, que lleve a la empresa a sostener sus niveles productivos y a mejorarlos dentro de lo posible.

Entonces, en vez de enfocarnos en encontrar a “alguien como yo”, sugiero a mis clientes hacer un ejercicio más productivo, que calma los nervios y baja la ansiedad: establecer límites, responsabilidades, objetivos, conocimientos y experiencia en empresas de similar magnitud.

Pensar en el Ideal, para encontrar lo Real

Zanjado el tema anterior, será posible avanzar con la definición del perfil del candidato ideal, realizar la descripción del puesto, para finalmente realizar la búsqueda y selección de varios postulantes y arribar a un candidato posible, real.

Existen competencias o habilidades emocionales y habilidades técnicas de carácter general que se aplican a cualquier puesto. También existen competencias o habilidades emocionales y habilidades técnicas de carácter específico, requeridas para cada puesto. De cada grupo, será necesario definir cuáles y en qué grado se tendrán en cuenta a la hora de realizar las entrevistas con los postulantes.

Por supuesto, que la trayectoria laboral y las referencias aportarán información diversa sobre los valores, los logros alcanzados -que darán cuenta de sus posibilidades futuras-, las fortalezas y las debilidades personales y comerciales de cada candidato, como así también su experiencia en dirección planificada y en ejecución efectiva, en liderazgo y coordinación de trabajo en equipo, que sepa comunicarse y monitorear resultados, aportando ideas a los colaboradores.

El sucesor deberá ser flexible para incorporar lo mejor de la gestión del dueño, descartar lo peor y aportar lo nuevo, lo que refresque a la organización y a los colaboradores que también deberán ser flexibles para recibirlo. Atención en este punto: es altamente recomendable evaluar si alguno de los empleados actuales está en condiciones de ser promovido para el puesto antes de iniciar la búsqueda de candidatos fuera de la organización.

Entonces, si bien el mapa no es el territorio, será necesario contar con un mapa (perfil y descripción de puesto precisa), para avanzar en el territorio de las entrevistas con candidatos ajustados a la necesidad de la empresa.

Cada organización es un mundo… Toda información se evaluará para comprender cuál postulante coincide con la cultura que el dueño viene impulsando en su empresa.

Si bien es habitual que el dueño se busque a sí mismo o bien aspire a un perfil elevado para cubrir una descripción de puesto exigente, es imprescindible ajustarse a la realidad para que no ingrese alguien que está de paso por estar sobre capacitado para el puesto. Debe ingresar alguien con perspectivas de permanecer en la organización, alguien que sienta que tiene un camino por recorrer, que pueda proyectarse en el negocio.

Además, tengamos en cuenta que las grandes virtudes terminan en defectos. Y, lamentablemente, con el paso del tiempo, nos termina alejando el exceso de lo que nos unió. Sucede en los matrimonios, en las amistades. También con los colaboradores. Es decir, no necesitamos a Superman ni a la Mujer Maravilla. Necesitamos encontrar a un simple mortal comprometido con la gestión diaria para el largo plazo.

De esta forma, el ingresante podrá comprometerse con su propio crecimiento mientras impulsa su gestión para extender el negocio. Al respecto, un porcentaje variable en su sueldo podría ser oportuno para que participe en el crecimiento futuro. Esta misma estrategia podría extenderse a los empleados que cumplan con determinados requisitos que propendan a elevar la posición estratégica de la compañía.

Habilidades Gerenciales Estratégicas

Quiero destacar que las habilidades gerenciales o «directivas» son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación, en el rol de gerente o líder de un grupo u organización.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

• Habilidades Técnicas, que involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa. Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el gerente.

• Habilidades Humanas, que se refieren a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, y por supuesto con su superior inmediato, que podría ser el dueño de una empresa de familia.

• Habilidades Estratégicas o Conceptuales, cuando se involucra en la formulación de nuevas ideas, conceptos o relaciones abstractas y en la resolución creativa de problemas.

Antes bien, como está escrito:

Cosas que ojo no vio, ni oído oyó,

Ni han subido en corazón de hombre,

Son las que Dios ha preparado para los que le aman

1 Corintios 2:9. Reina-Valera 1960